In de top van een organisatie worden regelmatige strategische beslissingen genomen. Een strategisch vraagstuk heeft betrekking op een of meer aspecten van het model van de effectieve organisatie. Een strategisch vraagstuk heeft impact op de positie van de organisatie in haar omgeving (bijvoorbeeld, keuzes ten aanzien van de positionering van de organisatie, wijzigingen in de scope van activiteiten (acquisities of desinvesteringen), nieuwe markten of doelgroepen, nieuwe producten of diensten, grote investeringen) en/of op de interne organisatie (grote organisatie verandering en ontwikkelingsvraagstukken). Dit typevraagstukken komt niet alleen periodiek voor, bij het vaststellen van een nieuwe strategie, maar vullen voortdurend de bestuurlijke agenda.

Idealiter is is de bestuurlijke agenda van de top hoofdzakelijk gevuld met dit type vraagstukken, die vervolgens weloverwogen, zorgvuldig voorbereid, in overzichtelijke samenhang en in open dialoog met elkaar worden behandeld. De praktijk is weerbarstiger. De bestuurlijke agenda is soms overvol, overzicht ontbreekt, er is teveel aandacht voor operationele zaken, er is geen tijd, ruimte of cultuur voor een open dialoog en het nemen van een besluit is geen garantie voor consequente uitvoering

Succesfactoren voor adequate strategische besluitvorming

Om tot weloverwogen strategische besluitvorming te komen is conceptueel overzicht en inzicht cruciaal. Strategische beslissingen kenmerken zich vaak door een combinatie van complexiteit en onzekerheid. Als beide hoog zijn helpt het om een vraagstuk te ontrafelen naar logische onderdelen en de verbanden daartussen. De onderstaande casus illustreert dit

In dit model zijn de verschillende drivers van de markt voor offshore wind met elkaar in verband gebracht. De voornaamste drivers waren de economics van offshore wind (wat was het verdienpotentieel?), de volwassenheid van de supply chain (was er voldoende capaciteit in de markt om de parken te kunnen bouwen?) en was het proces van vergunningverlening voorspelbaar? Vóór 2008 ontwikkelde de markt zich moeizaam. Vergunningverlening was traag en onvoorspelbaar waardoor marktpartijen verliezen hadden moeten incasseren en niet stonden te springen verder te investeren. Het verdienpotentieel was ook onzeker. Door de onvolwassen supply chain waren kosten hoog en moest er veel subsidie bij. Beleid en regulering ten aanzien van subsidiëring van duurzame energie in Nederland en ETS in Europa waren nog niet betrouwbaar. Dit alles maakte de markt risicovol, waardoor ook beschikbaar kapitaal voor de hoge upfront investeringen beperkt beschikbaar was.

Vooruitkijkend ontstonden doorbraken op het gebied van beleid en regulering. Met behulp van het conceptueel model werd voor de Raad van Bestuur zichtbaar hoe dit een vliegwiel effect zou hebben in de dynamiek van de markt, er geïnvesteerd zou worden, kosten zouden dalen en financiering beschikbaar zou komen. Er ontstond vertrouwen dat de markt zich aan de vooravond van een doorbrak bevond en er werd besloten om een leidende positie in de markt te veroveren en te investeren.

In de periode tot 2020 zijn de zeer ambitieuze groeidoelen voor Offshore wind in Nederland, die bijna niemand voor mogelijk hield, zelfs overtroffen. Kostenniveaus zijn zodanig gedaald dat de eerste subsidie vrije windparken een feit zijn. De onderneming is marktleider in Nederland geworden